معلم القرن الحادي والعشرين واستراتيجيات التدريس المرتبطة

بالمهارات الحياتية

 

تناولت الأدبيات التربوية في توصيفها لمناهج المستقبل، المنهج الخفي Hidden Curriculum والذي يركز على ما يكتسبه المتعلم دون تخطيط من قبل المنهج الرسمي المعلن، ولعل من أكثر الأمور التي يشير إليها المنهج الخفي هو التنظيم الخفي للمهارات الحياتية التي يكتسبها المتعلم من قبل المعلم، فصحيح أن المعلم يدخل إلى الحجرة الدراسية ليعلم طلابه أكاديميات تتعلق باللغة أو الرياضيات أو العلوم، ولكن في ذات الوقت يصيب المتعلم من المعلم أمورًا تتعلق بطريقة التواصل وإدارة التعامل ومهارات الذات، ومن هنا تؤكد أدبيات القرن الحادي والعشرين على الكثير من المهارات الحياتية التي ينبغي على المعلم أخذها بعين الاعتبار في تعليمه لطلابه، بحيث تخرج من حيز المنهج الخفي إلى حيز المنهج المُعلن، بل تذهب بعض الاتجاهات إلى ما هو أبعد من ذلك بأن يكون ضمن المناهج الدراسية مقررات مستقلة تحت مسمى المهارات الحياتية. ويوضح الجدول التالي قائمة موجزة بالمهارات الحياتية التي يتوقع أن يقوم معلم القرن الحادي والعشرين بتنميتها لدى المتعلمين.

مهارات تطوير الذات المستوى الذاتي المستوى الاجتماعي · اتخاذ القرار. · نقد الذات. · تعزيز الذات. · تطوير القدرات. · تحديد الأهداف. · إدارة الوجدان. · التخطيط. · التوافق النفسي. · الثقة بالنفس. · إدارة الوقت.                    · التعبير عن الذات. · المرونة. · التعامل مع الشخصيات الصعبة. · التواصل الشفهي. · التواصل اللفظي. · السيطرة على الغضب. · العمل الجماعي. · التعامل مع المواقف الضاغطة. · تكوين علاقات اجتماعية ناجحة. · التفاوض. · الحوار. · الإقناع. · تقبل مشاعر الآخرين. · التكيف.

 

ولكي يتمكن المعلم من تنمية مثل هذه المهارات ينبغي عليه إعداد مواقف تدريبية مقصودة على المهارة والتشجيع على استخدامها لإتقان مهارة مايحتاج الطلاب لأن يتدربوا عليها مرارًا وتكرارًا. ويمكنك أن توجه تدربيهم عليها من خلال:

- تعيين المهارة إما كدور محدد يقوم به طلاب معينون أو كمسئولية عامة يتعين على جميع أعضاء المجموعة أن ينخرطوا فيها.

- ملاحظة كل مجموعة وتسجيل أي الأعضاء ينخرطون في المهارة.

- التلميح إلى استخدام المهارة بشكل دوري أثناء الدرس من خلال الطلب من أحد الأعضاء أن يقدم عرضًا لاستخدامها.

- التدخل في المجموعات التعليمية من أجل توضيح طبيعة المهارة وكيفية الانخراط فيها.

- تدريب الطلاب لتحسين استخدامهم للمهارة.

- التأكد من أن كل طالب يحصل على التغذية الراجعة حول استخدامه للمهارة ويتأمل كيفية الانخراط في المهارة بفعالية أكثر في المرة القادمة.

ومن أمثلة استراتيجيات التدريس التي تسهم في تنمية المهارات الحياتية:

 

أولًا: إستراتيجية التعلم التعاوني

تمر عملية التعليم في مختلف العصور بتغير مستمر، فكل فترة زمنية تتميز بنوع من التعلم يختلف عن الأخرى، إلا أنه وفي الآونة الأخيرة تنبه التربويون إلى الخلل المترتب على بعض أنواع التعليم ومنه الفردي الذي يقوم على المجهود الشخصي لكل تلميذ، لذا يعد التعليم التعاوني أحد أهم الاستراتيجيات في التعليم، وفيه يذكر: «فرانسيس باركر»  الذي نادى بالتعاونية وتلاه جون ديوي، ثم جاء «كيرت ليفين» أن الاعتماد المتبادل بين أفراد كل مجموعة من المتعلمين هو أساس تكوين هذه  المجموعة، وقد أكد على ذلك تلميذه مورتون ديتش الذي أعد نظرية عن التعاون والتنافس في نهاية الأربعينيات من القرن الماضي،  وفي  بداية الستينات كتب ديفيد جونسون-  وكان تلميذًا لديتش- في تطوير منهج جديد للعلوم يقوم على التعاون بين المتعلمين، ثم  بدأ ديفيد وروجرز عمليًا بتدريب المعلمين على كيفية استخدام التعاون في الفصل المدرسي، وعمومًا فقد كانوا يرون  أن هذا النوع من  التعلم ينتج عنه تعلم أكبر وعلاقات إيجابية بين المتعلمين، وتزداد الصحة النفسية الإيجابية للمتعلمين، وهكذا كان  علم النفس الاجتماعي  سببًا في ظهور التعلم التعاوني، ولا سيما أن التعلم التعاوني هو نوع من أنواع التعلم الجماعي الذي يخضع  حاليًا للدراسة  والبحث، وذلك  للتعرف على مدى فائدته وجدواه بالنسبة للتلاميذ من حيث تحقيق أهداف التعلم والتطبيع الاجتماعي.

ثانيًا: استراتيجية الفرق الطلابية وفقًا لأقسام التحصيل

وتقوم هذه الإستراتيجية التي طورها Slavin على عمل الطلاب في فرق بعد تقسيمهم إلى مجموعات تتكون كل مجموعة من أربعة أعضاء، ولهم قدرات ومستويات مختلفة، ويقوم المعلم بتقديم الدرس أو الموضوع المراد مناقشته للطلاب، ومن ثم يبدأ الطلاب بالعمل والمشاركة في مجموعاتهم مع التأكد من أن جميع أعضاء المجموعة قد تعلموا الدرس أو الموضوع المطلوب، وبعد ذلك تناقش كل مجموعة واجبها المناط بها، ثم يقوم المعلم باختبار الطلاب (اختبارات قصيرة) وبشكل فردي عن المعلومات التي تعلموها، بعد ذلك يقوم المعلم بمقارنة نتائج الاختبار مع مستويات الطلاب السابقة، وتتم مكافأة الطلاب الذين تجاوزوا في الاختبار الأخير درجاتهم أو مستوياتهم السابقة، ويستغرق تطبيق هذه الاستراتيجية من 3-5 حصص تقريبًا.

ثالثًا:إستراتيجية فرق الألعاب والمباريات الطلابية

كانت استراتيجية فرق الألعاب والمباريات الطلابية من أول استراتيجيات التعلم التعاوني التي طورها «Devries& Salvi» في جامعة «John Hopkins» حيث تستخدم هذه الاستراتيجية نفس الاختبارات التي تطبق في استراتيجية الفرق الطلابية وفقًا لأقسام التحصيل إلا أنها تستخدم بدلًا من الاختبار الفردي الذي يجب أن يأخذه كل عضو في المجموعات اختبارًا أسبوعيًا أو مسابقة أسبوعية في نهاية العمل، وتتم مقارنة مستويات الطلاب في المجموعة الواحدة مع طلاب المجموعات الأخرى، من حيث مشاركتهم في فوز مجموعتهم بأعلى الدرجات، أي أن الطلاب يتنافسون على فوز أفضل مجموعة من المجموعات الكلية.

رابعًا: إستراتيجية الاستقصاء الجماعي

ويتم توزيع الطلاب من خلال هذه الاسترتيجية التي طورها Sharan& Sharan, إلى مجموعات صغيرة تعتمد على استخدام البحث والاستقصاء والمباحثات الجماعية والتخطيط، وتتكون المجموعة الواحدة من 2-6 أعضاء يتم تقسيم الموضوع المراد تدريسه على المجموعات، ثم تقوم كل مجموعة بتقسيم موضوعها الفرعي، إلى مهام وواجبات فردية يعمل فيها أعضاء المجموعة، ثم تقوم المجموعة بإعداد وإحضار تقريرها لمناقشتها وتقديم النتائج لكامل الصف، ويتم تقويم الفريق في ضوء الأعمال التي قام بها وقدمها.

خامسًا: إستراتيجية (فكر - زاوج - شارك)

تستخدم هذه الاستراتيجية عقب قيام المعلم بشرح وعرض معلومات أو مهارات للطلاب، وتتضمن تلك الاستراتيجية الخطوات التالية:

1-التفكير في السؤال أو المشكلة التي يطرحها المعلم.

2-المزاوجة: يلي ذلك طلب المعلم من الطلاب الانقسام إلى أزواج ويتناقشوا بينهم السؤال.

3-المشاركة: يطلب المعلم من الأزواج عرض الحلول التي توصلوا إليها وأفكارًا حول السؤال.
 

سادسا:استراتيجية دوائر التعلم

في هذه الاستراتيجية يعمل التلاميذ معًا في مجموعة ليكملوا منتجًا واحدًا يخص المجموعة، ويشاركون في تبادل الأفكار، ويتأكدون من فهم أفراد المجموعة الموضوع.

سابعًا:التعليم بالأقران

لاقت طريقة «التعليم بالأقران» اهتمام بعض التربويين، لكن الاعتماد عليها ظل مرهونًا ببعض الدراسات والأبحاث، ولم تطبق ميدانيًا إلا مؤخرًا، وهي في حاجة إلى دعم أكثر من الناحية النظرية والتجريبية، ولقد صنفها البعض ضمن الأنشطة المتفاعلة لطرق التدريس المعاصر، بينما يرى آخرون أنها تأتي ضمن ما يسمى بالتعليم الموازي. وتأتي طريقة «التعليم بالأقران» ضمن إحدى تلك الطرق والأنشطة المتفاعلة للتدريس المعاصر، وقد عرفت بأنها «قيام أفراد التلاميذ بتعليم بعضهم بعضًا، وقد  يكون القرين المعلم من نفس العمر أو الفصل للتلميذ أو المجموعة، أو يعلوهم عمرًا أو مستوى دراسيًا.

 

10 أخطاء فادحة في لغة الجسد  

بقلم: جينا غودرو 

إن أهم مهارة في الإدارة هي التواصل الصحيح. فهل تدرك ما هي الإشارات التي يوحي بها جسدك؟ يقول خبراء الإدارة: "إن لغة الجسد قد توحي بأمور عدة قد تؤثر سلباً على حياة الفرد المهنية".

"أكثر من نصف التواصل البشري غير لفظي" هكذا يقول تود دويت- مدرّس الإدارة في (جامعة رايت ستيت- Wright State University). ويضيف بأن بعض الموظفين قد يركزون على التواصل اللفظي واستخدام الكلمات الملائمة، متجاهلين أهمية لغة أجسادهم في التفاعل مع الآخرين.

ويربط العلماء التواصل غير اللفظي بالجهاز المسؤول عن العواطف والسلوك، مؤكدين أن حركات الجسد وتعابير الوجه لا إرادية غالباً، وهي بالأصل تقنيات دفاعية طورها جسد الإنسان على مدى آلاف السنين، إلا أن هذه التقنيات التي ساعدت الإنسان على البقاء فيما مضى لم تعد لها تلك الفائدة العظيمة، بل قد تؤدي إلى عرقلة مسيرتك المهنية أيضاً.

يقول دويت: "إن للتواصل أهمية كبرى عند تقييم الموظفين وتحديد من منهم يستحق الترقية". مضيفاً بأن أهم مهارة في الإدارة هي التواصل الصحيح. فهل تدرك ما هي الإشارات التي يوحي بها جسدك؟ يقول خبراء الإدارة: "إن لغة الجسد قد توحي بأمور عدة قد تؤثر سلباً على حياة الفرد المهنية". لذا، إليكم بعض الأمثلة على ذلك:

·       عدم الثقة بالنفس: على الموظفين المحترفين أن ينتبهوا لكل إيماءة وحركة يقدمون عليها، بدءاً بنبرة الصوت وانتهاءاً بدرجة ميلان الرأس؛ لأن الأخطاء في لغة الجسد قد تدل على أنك غير واثق بنفسك أو غير حازم في قراراتك، مما قد يؤثر على قدراتك الحقيقية. ومن هذه الأخطاء: انحناء الظهر والمصافحة الفاترة.

·       اللامبالاة: يرى دويت أن إظهار عدم الاهتمام بما يقوله الآخرون له أثر مدمّر. وهو يحذر من تلك الإشارات التي تدل على ذلك، مثل: النظر إلى الساعة أثناء الحديث مع أحد ما، أو ترك مسافة مبالغ فيها بينك وبين من تتحدث إليه. ومن المهم أيضاً السيطرة على تعابير الوجه، والحرص على تجنّب العبوس أو النظر أرضاً، فكلّ هذه الإشارات لها مدلولات سلبية.

·       عدم الاحترام: انتهاك مساحة الآخرين الشخصية خطأ فادح؛ لأن ذلك يدل على عدم احترامك لزملائك ولتلك الحدود التي بينك وبينهم. ومثال ذلك: لا تقترب من زملائك في العمل مسافة تزيد على قدم ونصف. كما أنه من المهم جداً احترام خصوصيات الآخرين، وعدم استخدام أشيائهم دون إذن منهم؛ لأن ذلك يدلّ على عدم الاحترام أيضاً. وقد تشي بعض إيماءات الوجه أيضاً بقلة الاحترام مثل: العبوس. كما أنه ينبغي ألا تنشغل بأمور أخرى أثناء الحديث مع الآخرين.

·       الانزعاج أو عدم الارتياح: يعمد الناس إلى اتخاذ وضعيات تدل على انغلاقهم، كأن يعقد أحدهم ذراعيه على صدره، مما يشي بأنه في موقف دفاعي وأنه لا يرحب باستقبال ما يريد الآخرون إيصاله. ويتضح الشعور بعدم الراحة عند إلقائك عرضاً تقديمياً، وتحديق الجميع بك في تلك اللحظة، عندئذ حاول ألا تنظر للأسفل وتجنب التململ والحركة الزائدة.

·       الكذب: حاول أن تتجنّب الابتسامة المصطنعة، فإن آخر شيء تريده هو أن تبدو غير صادق في تعبيراتك؛ إذ على لغة جسدك أن تعبر عن صدقك دائماً. وإذا كنت تبتسم لتبدو مهذباً مع الآخرين، فحاول عندئذ أن تكون ابتسامتك مشرقة وتلقائية. كما عليك أن تنتبه لإيماءات وجهك لتكون متلائمة مع ما تقوله.

وإليكم الأخطاء الـ10 الفادحة في لغة الجسد:

1.    غياب التواصل البصري: حين لا تنظر مباشرة إلى الشخص الذي تتحدث معه، فإنك توحي له بأنك تكذب أو تقلل من احترامك له.

2.    انحناء الظهر: وضعية الجسد الخاطئة تدلّ على عدم الثقة بالنفس وقلة النشاط.

3.    المصافحة الخاطئة: مصافحة الآخرين دون مبالاة تدل على انعدام السلطة، كما أن الضغط الزائد على يد من تصافحه توحي له بالعدوانية.

4.    عقد الذراعين: هذه الحركة تشي بأنك منغلق على نفسك، وقد تجعل الآخرين يعتقدون أنك غير مهتمّ بهم أو بما يقولون.

5.    النظر للأسفل: لا سيما عند إلقاء الخطابات، أو في العروض التقديمية، مما ينم عن ضعف الشخصية. أما النظر للأسفل أثناء تفاعلاتك اليومية مع الآخرين فقد يدل على انزعاجك أو عدم ثقتك بنفسك.

6.    ترك مسافة بينك وبين الآخرين: يدلّ على عدم الارتياح، أو أنك لا تثق بالآخرين، ولا تهتم بموضوع الحديث.

7.    التململ والعبث: أن تعبث بشعرك أو بملابسك أثناء الحديث، يؤكد على عدم الارتياح أو القلق.

8.    انتهاك مساحة الآخرين الشخصية: إذا اقتربت أكثر من قدم ونصف من زملائك، أو استخدمت ممتلكاتهم الشخصية ومكاتبهم كأنها ملكك، فهذا يدل على عدم الاحترام وأنك لا تدرك أهمية الحدود الشخصية بوضوح.

9.    النظر إلى الساعة: يوحي بالغرور أو عدم الاهتمام.

10. العبوس: قد يكون غير متعمّد أو عن غير وعي، إلا أنه يوحي بالغضب والسلبية.

الإدارة الناجحة محورها  القيادي الناجح

تحمل وظيفة المدير بعدين أحدهما إيجابي والآخر سلبي، فبينما يمكن للمدير القيادة والإشراف، والمتابعة والتحفيز، ومن ثم فهو الأقدر على تحقيق فاعلية ونجاح المؤسسة ويرتبط به بشكل مباشر مستوى الأداء، فإنه يعجز ما بين 50-80% من المديرين على مستوى العالم من تحقيق التوقعات والأهداف التي عينوا خصيصا من أجلها، وبذلك فمدير المؤسسة قد يكون نعمة ترفع من أدائها وكفاءتها، أو نقمة تدمرها وتهوي بها إلى القاع.

1-  الناجح يعرف ويقر نقاط ضعفه

على الرغم من الأهمية والاهتمام الذي يجب أن تلقاه وظيفة المدير في المؤسسات من حيث التدريب والتطوير، إلا أننا قلما نلقى إحدى المؤسسات المهتمة بتدريب مديريها لا سيما بالشكل السليم، ففي أغلب الأحيان يكون الاهتمام الأكبر بالموظفين، وحتى إن تم تدريب وتطوير المديرين يكون من خلال برامج تدريبية إما عامة أو تركز على المهارات التقنية بدلاً من المهارات الشخصية، فالإدارة يجب أن تعمل على إبراز أفضل الطاقات الكامنة داخل البشر ومن ثم تنميتها وتطويرها، بدلاً من إغراقهم بالمعلومات التقنية.

ولذلك فالمديرون يتطلب منهم التركيز دائمًا على أدائهم وأسلوبهم في الإدارة محاولين استخراج أفضل ما لديهم هم وموظفيهم حتى وإن عملوا في إطار سياسات وإجراءات وإرشادات صعبة أو غير أخلاقية.

ولعل المديرين حديثي التعيين هم أصعب الموظفين في عملية التدريب أو المساعدة، وهناك العديد من الأسباب وراء ذلك منها مثلاً أن المديرين وخاصة حديثي الترقية منهم لديهم وقت ضئيل لطلب المساعدة من أجل التحسين والتطوير وذلك لانشغالهم بمناصبهم، أو لعدم رغبة أغلب المديرين في الاعتراف بنقاط الضعف الخاصة بهم أو في أوجه القصور الوظيفية والشخصية لديهم حتى لا تتغير أو تسوء صورتهم أمام مرؤوسيهم أو رؤسائهم، حيث يشعر العديد من المديرين بأن الاعتراف بنقاط الضعف لديهم إقرار بعدم الكفاءة مما يعد تحجيمًا لحياتهم المهنية، رغم أن أكبر المديرين وأنجحهم هم من يتصفون بالمصداقية والثقة بالنفس للاعتراف بأوجه القصور أو نقاط الضعف لديهم.

وتظهر الأبحاث والدراسات التي أجريت حول هذا الموضوع أن الإلمام بنقاط الضعف، وفهمها، والالتفاف حولها، من أكثر عوامل نجاح المديرين، فكم رأينا من مديرين يكتسبون الدعم والتقدير الذي يستحقونه من خلال التصرف بطبيعتهم الحقيقية والتواضع بدلاً من الغرور أو التظاهر؟!

2- الإنصات إلى الجميع

المدير الناجح هو أيضًا من ينصت إلى ما يقوله موظفوه، وعملاؤه، ورؤساؤه في العمل، فعليه أن يكون منصتًا إلى الموضوع الذي يدور الحديث عنه في الشركة، ويتأكد من دقة ما يسمعه وما يصله من معلومات وأخبار عن طريق الاهتمام بالتغذية العكسية، وعليه كذلك الاستماع لكل الآراء حتى التي تتناقض معه أو مع ما هو سائد، فالمدير الناجح ينصت أكثر مما يتحدث. ويساعد المديرون الذين لديهم حاسة الإنصات الفعالة موظفيهم في حل المشكلات الهامة وذلك بالسماح لهم بمناقشة هذه المشكلات معهم، فالإنصات يتيح للناس سماع أنفسهم يفكرون، ومن ثم يعالجون المشكلات ويطورون الحلول.

3- عدم التحدث بسوء عن مجموعة لكسب أخرى

ولعل بعض المديرين خاصة حديثي التعيين يحاولون التودد والتقرب من موظفيهم أو من إحدى الإدارات العليا، ويقومون بذلك من خلال التحدث بسوء عن الآخرين فمثلاً يذكرون مساوئ الإدارة العليا عند الموظفين أو العكس، فنقد مجموعة للتقرب من مجموعة أخرى فكرة سيئة، ذلك لأن مجرد فكرة نقد هؤلاء المديرين للآخرين سيفقد جميع الأطراف الثقة فيهم، فكيف سيعتمد الموظف على مدير هو نفسه لا يستطيع التواصل مع الإدارات العليا ومواجهتها بمساوئها، وكيف ستثق الإدارة العليا في مدير لا يستطيع إصلاح موظفيه وتحويل مساوئهم إلى مزايا بدلاً من انتقادهم، وإذا كان المدير دائمًا هو قدوة لمرؤوسيه فكيف له ألا يفترض أن الموظفين سيتحدثون عنه في يوم ما بنفس الطريقة؟

 وأخيرًا فإن النقد بدون داعي يدمر المسؤولية ويضفي جوًّا من انعدام الثقة بين الجميع، فالموظف دائمًا يحتاج إلى من يدربه ويشجعه على حل مشكلاته وليس إلى من يلقي اللوم على الآخرين.

4- المدير قدوة لمرؤوسيه

وحتى يستطيع المدير الوصول للأفضل، فعليه أن يفترض دائمًا أنه مراقب من الأشخاص الذين يرفعون تقاريرهم إليه حتى لو كان لا يفضل ذلك، فلا يجب أن ينسى كل مدير أن الأفراد يتعلمون بالتقليد، وعليه بذلك أن يكون قدوة للجميع، فإذا كان يريد من الآخرين الإقرار بأخطائهم فعليه أن يبدأ بنفسه فإذا أخطأ في شيء ما فعليه أن يعترف بذلك، وإذا كانت الأمانة والمصداقية للموظفين مهمة بالنسبة له ينبغي أن تتوافق أفعاله مع أقواله، ولكن رغم ذلك عليه ألا يفترض أن كل شيء سيفعله سيقوم الآخرون بنسخه وتقليده تمامًا فالقيام بدور النموذج ليس كافيًا بمفرده، فالمديرون الناجحون يجب أن يكونوا على دراية شاملة بالقدوة التي يضعونها للموظفين طوال الوقت.

5- مساندة المرؤوسين لا القيام بأعمالهم

ويتعين على المديرين الناجحين التحول من مجرد النصح إلى التدعيم، ومن القيام بعمل المرؤوس إذا فشل فيه إلى مساندته في إعادة القيام به حتى يصل إلى الأداء الأفضل، فالمتوقع من المديرين الأكفاء مساعدة الآخرين على تطوير مهاراتهم وليس إنجاز الوظائف لهم، ويعد ذلك بمثابة المهمة الإدارية الأكثر صعوبة في التطوير للعديد من المديرين، كما تعد متابعة المهام التي يؤديها الموظفون نوعًا من المساندة التي قد يحتاجون إليها لضمان النجاح.

6- تغيير النفس قبل الغير

"يتغير البشر وفقًا لدوافع من داخلهم وليس بناء على رغبة أي شخص في تغيير طبيعتهم مهما كان هذا الشخص"، هذه حقيقة غير قابلة للنزاع في طبيعة البشر وكلما أدركها المدير مبكرًا كان ذلك أفضل له وللجميع، ولا تعني إدارة الموظفين أو قيادتهم تغييرهم ليتناسبوا مع متطلبات مديريهم، ولكن يتطلب الأمر تغيير المديرين من أنفسهم ليتوافقوا مع متطلبات من يديرونهم، فالقائد يؤثر في التغيير في مرؤوسيه عن طريق بناء نقاط القوة لديهم والمناقشة غير الصريحة لما يراه أنه نقاط ضعف، ولكن لن يمكنه التغيير المطلق لمن حوله.

7- نجاح المدير من نجاح فريقه

عندما ينجح فريق ما قد يشعر بعض المديرين بنكران جميلهم في إنجاح فريق عملهم إثر الوصول للهدف المنشود، فالإقرار بأن مديرًا ما ناجح أو عظيم هو بالتأكيد أمر مهم بالنسبة إليه، لكن عليه كمدير ناجح أن يقاوم ذلك، فبدلاً من أن يشعر بالفخر لنجاح نفسه يمكنه أن يكون أكثر تواضعًا ويشعر بالفخر حيال فريقه، وعند القيام بذلك فمما لا شك فيه أنه سيقدره الجميع.

وعلى النقيض، عندما يخفق الفريق فعلى المدير أن يتحمل المسؤولية كاملة ويعلن فشله في إدارة الفريق، وفي النهاية فالمدير هو القائد الذي وافق بالكامل على قبول النجاح وتحمل العواقب.

التركيز على مواطن القوة في الفريق

وتظهر الأبحاث المتعلقة بما يحقق أقصى النجاح لفريق عمل ما أن المديرين تزداد قدرتهم على التأثير بالتشديد في السمات الإيجابية لأعضاء الفريق بدلاً من العزف على وتر نقاط الضعف لهؤلاء الأعضاء، فالبشر بطبيعتهم لا يتغيرون إلا عندما يقررون ذلك بأنفسهم، فالمديرون الناجحون لا يعملون بجد لتغيير العادات أو السلوكيات غير اللائقة لموظفيهم ولكنهم يستنبطون وسائلا للبناء اعتمادًا على مهارات الموظفين الفطرية.

 ولا يعني التركيز على نقاط القوة الحاجة إلى إدارة الظهر إلى كافة السلوكيات السلبية للموظفين، ولكن يتعين على المدير أن يفرق بين السمات القابلة للتغيير وتلك غير القابلة، فالأساس هنا يكمن في التركيز على إصلاح الأشياء غير المقبولة بالمرة لدى الموظفين وامتلاك الشجاعة من أجل البحث والعثور على نقاط القوة لدى الموظفين وتنميتها.

8- تنمية الذات

والمدير الناجح هو الذي لا ينتظر رئيسه ليعلمه أو يوجهه أو يطوره، فهو شخص قادر على إحداث التغيير أو التطوير في نفسه، وإذا كان يريد التوجيه أو النصح من الآخرين ممن يديرونه أو يعلونه في السلم الوظيفي فهو يوضح لهم كيفية القيام بذلك ويرسم لهم كيفية إدارته، وإذا أراد مثلاً الحصول على تغذية عكسية من عملائه فعليه طلب الموضوع ومتابعته بنفسه.

9- الصبر من أجل التغيير

"التغيير يأخذ وقتًا" فعندما يسعى الموظفون إلى التحرك فعليًّا نحو تغيير أدائهم، فمن الشائع أن تسفر تلك الجهود عن تطوير مرئي تدريجي في الإدارات، وقد أثبتت الدراسات أن إخبار الناس بأنهم لا يتغيرون بالقدر الكافي من السرعة يحدث أثرًا سلبيًّا على معدلات تغيرهم الفعلي نحو الأفضل، لذلك فالمدير الجيد صبور مع نفسه ومع غيره، فللتجارب والمحاولات أثر لا يمكن إغفاله على الناس إلا أنه أمر يحتاج إلى الوقت، فدفع الناس من أجل التغيير لن يحدث إلا تغييرًا عكسيًّا.

10- الذكاء العاطفي مع الجميع

أما تطوير الذكاء العاطفي والاعتماد عليه عند التعامل مع المرؤوسين فهو عمل لا يمكن الاستغناء عنه، وليس هذا فحسب، بل إنه يعمل على زيادة قدرة المدير على تطوير نفسه. وقد قام المؤلف دانيال جولمان صاحب أكثر الكتب بيعًا بالترويج لمصطلح الذكاء العاطفي والذي عني فيه بكيفية تعامل الناس مع أنفسهم وتناول علاقاتهم باعتبارها "مجموعة حاسمة من الخبرات التي تميز أكثر القادة والمديرين نجاحًا" كما حدد جولمان خمسة أبعاد للذكاء العاطفي تمثلت في:

1.  الوعي الذاتي والذي يعني معرفة القدر الكافي عن المثيرات الداخلية للأفراد، والخطوط الحمراء ونقاط القوة والضعف في الشخصية ومناقشتها بانفتاح وبراحة، ويعد الوعي الذاتي حجر الزاوية في تطوير الذكاء العاطفي

2. التنظيم الذاتي وهو القدرة على تنظيم الردود السلوكية الخاصة للفرد تجاه المواقف والأحداث والتحكم فيها.

3. التعاطف ونقصد به القدرة على وضع النفس في مكان الآخرين لنرى الأمور كما يرونها. 

4. التحفيز وهو الرغبة في الإنجاز والتطوير الذاتي.

5. المهارة الاجتماعية والتي تتمثل في الإحساس بآليات الآخرين ومشاعرهم وكيفية التفاعل معهم، وتعد المهارة الاجتماعية هي المحطة التي يمارس فيها القادة ذوو الذكاء العاطفي كافة القدرات السابقة

11- قل الحقيقة

وتظهر الأبحاث في معظمها أن السمة الأكثر أهمية والتي يجب أن يثبتها المدير فعليًّا لدى من يقودهم هي القدرة والرغبة في قول الحقيقة، سواء كانت الحقيقة جيدة أو سيئة، سارة أو محزنة، حيث يساعد سماعها عادة الأشخاص على تحسس طريقهم في وسط الفوضى والضباب، علاوة على أن أكثر أنواع الحقيقة أهمية هي قول حقيقة الفرد عن نفسه. 

القيادة لا الإدارة

وأخيرًا لم تعد الفكرة القديمة المألوفة عن الإدارة والتي ترتبط بكونها مراقبة كل العمليات التي تحدث داخل نطاق العمل - تعمل على تنمية قدرة الأفراد، فقد أصبحت تقلص من قدرتهم على إدارة ذاتهم، وتجعل مسايرة العمل المتطور أمرًا مستحيلاً، وبذلك فالمدير الناجح يمتلك وسيلة أخرى تكمن في القيادة، والتي ترتبط بالقدرة على تزويد الموظفين بما ينقصهم ويحتاجون إليه.

 ونضع تحت مظلة القيادة الخطة الموضوعة لتحقيق أهداف المجموعة والالتزام بهذه الأهداف، والتفاني في العمل، والقدرة على تحديد الأولويات في المهام، ومتابعة مهام كل عضو في الفريق.

ويرى البعض أن تعلم القيادة أمر سار ومؤلم ومخيف وباعث على النشاط والتشجيع والإحباط في الوقت نفسه، ولكن الحقيقة الواحدة التي يجب أن يقنع بها كل قائد مدير تكمن في أهمية بذل كل الجهد من أجل ترك بصمة واضحة في العمل، فإذا اتبع كل ما سبق، فعليه أن يسعد ويبتهج فهو يسير بلا شك على خطى النجاح.