الملامح الرئيسية لفلسفة الإدارة الجديدة

نشأ عن حركة المتغيرات والتحولات واقع جديد وكذلك مفاهيم وتقنيات إدارية جديدة، تتسم بملامح ورؤى تتوافق مع الطبيعة العامة للعالم المعاصر القائم على الحركة والتغيير والعلم والتقنية والانفتاح والانتشار والتواصل. وتمثل هذه الأفكار الإدارية الجديدة الأساس الذي تبنى عليه فلسفة وتقنيات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية. وتعتمد فلسفة الإدارة الجديدة المفاهيم والتوجهات التالية كأساس لتنظيم وإدارة المنظمات على اختلافها ومن ثم لإدارة الموارد البشرية بها:

- الاقتناع بأهمية المناخ الخارجي المحيط بالإدارة وضرورة التعامل معه وعدم الانحصار في داخل المنظمة.

- التوجه بالسوق في كافة القرارات والاختيارات التي تتخذها الإدارة، وإعمال قواعد احتكام ومعايير تعكس ظروف السوق ومتطلباته.

- السعي لإرضاء العملاء من خلال التفوق والتميز في تقديم المنتجات والخدمات في الوقت وبالأسلوب وفي المكان وبالمواصفات التي يقبلونها.

- استثمار التقنيات الحديثة واستيعابها في تطوير نظم الإنتاج والتسويق وتطوير المنتجات وتحسين الأداء البشري.

- استثمار تقنية المعلومات وإعادة التنظيم والهيكلة وتطوير الأساليب والعلاقات الإنتاجية والتسويقية والبشرية في ضوء إمكانيات تقنية المعلومات.

- الترابط والتشابك بين قطاعات وإدارات ومستويات المنظمة الواحدة وفيما بينها وبين المنظمات الأخرى المحلية أو الخارجية ذات العلاقة.

- تأكيد النظرة المستقبلية وإعمال التخطيط الاستراتيجي للتأثير في المستقبل وإعادة صياغة الحاضر بما يهيئ للانتقال إلى المستقبل الذي تسهم الإدارة في صناعته.

- السعي لبناء وتأكيد القدرات التنافسية واعتبار المنافسة شرطاً أساسياً للبقاء في السوق.

- الأخذ بمفهوم تجميع القدرات والطاقات وتوظيفها بشكل متكامل ومتناسق في تحقيق الأهداف والتعامل مع المنافسين.

- استثمار وإدارة الوقت باعتباره مورداً رئيسياً يجب استغلاله على مدار الساعة والتحول عن فكرة أن الوقت قيد على حركة الإدارة.

- تأكيد الجودة الشاملة في كافة مراحل ومناطق ومستويات الأداء، والنظر إلى الجودة في مفهومها الصحيح باعتبارها توجه فكري يعكس ثقافة المنظمة جميعها وليست مجرد مواصفات للسلع المنتجة وهي في النهاية تعبير عما يرضي العملاء.

- التحول من النظرة المحلية الضيقة إلى التفكير والعمل في إطار مفهوم العولمة واعتبار المناخ المحيط بالمنظمة هو العالم كله وليس مجرد النطاق الجغرافي المحدود الذي يمثل الدولة أو المدينة التي تعمل بها المنظمة.

- استثمار كافة الوسائل والبدائل الممكنة لبناء قدرة تنافسية متعالية ومن ذلك بناء التحالفات مع الآخرين حتى من المنافسين، وتكوين تكتلات أقوى لمواجهة متطلبات التطوير والتميز وتحسين القدرة على خدمة وإرضاء العملاء والمساهمين.

- المرونة والحركية والتحرر من القوالب الجامدة وإتاحة الفرص لظهور تكوينات مختلفة ومتباينة ومتنافسة تعمل وفق نظم وآليات خاصة بكل منها داخل المنظمة الواحدة.

- قبول التغيير باعتباره من حقائق الحياة التي ينبغي التعامل معها والاستفادة منها ومحاولة صنع التغيير، وبالتالي تعتبر الإدارة الجديدة في حقيقة الأمر هي إدارة التغيير.

- الإيمان بمنطق العمل المتزامن بديلاً عن أسلوب ومنطق العمل بالتتابع والاستفادة في ذلك من تقنيات المعلومات.

- الابتكار والتجديد والتنويع وتشجيع المبتكرين وإدماج الابتكار في نسيج العمل وآليات التنظيم عملاً بمبدأ "الابتكار أو الفناء"

- تنمية وتمكين القيادات الإدارية ذات القدرة على التأثير وتحقيق الأهداف وإطلاق قوى الإبداع والابتكار والتطوير لدى الجميع .

- النظر إلى القادة باعتبارهم مدربين ومساندين ورعاة للعاملين وليسوا رؤساء فقط .

- اتباع مفاهيم الملكية الخاصة وآلياتها حتى داخل شركات القطاع الخاص بتقسيم الشركة إلى وحدات استراتيجية أساسية تتعامل فيما بينها وفق معايير وآليات السوق وتحاسب على الربح والخسارة، وتأكيد طبيعة القادة الإداريين باعتبارهم رجال أعمال وليسوا موظفين.

- دمج الملاك مع غيرهم من أصحاب المصلحة في المنظمة في تنظيم شامل ينسق بين مصالحهم ويلغي التناقض التقليدي فيما بينهم من أجل تعظيم فرص المنظمة باعتبارهم المصدر الحقيقي للنجاح والثروة الأساسية للشركة واتباع أفكار التمكين وبناء فرق العمل المتعاونة ذاتية الإدارة.

- التأكيد على الأنشطة المعرفية ذات القيمة المضافة الأعلى والتخلص من الأنشطة غير ذات المحتوى المعرفي وإسنادها إلى جهات خارجية والعمل على تعظيم القيمة المضافة.

- الاعتماد على نتائج العلم الحديثة والتقنيات المتطورة في العمل الإداري، وتنمية البحوث والتطوير باعتبارها أسس بناء القدرات التنافسية وتحقيق التميز والتفوق.

- اعتبار الهياكل التنظيمية والأساليب الإدارية والإجراءات ونظم العمل كلها أدوات ووسائل نحو تحقيق الأهداف وليست أهدافاً في ذاتها. ومن ثم التأكيد على أهمية تطوير وتغيير تلك العناصر بما يواكب التغيير في ظروف السوق وعناصر المناخ الخارجي وأوضاع المنافسة وتوقعات العملاء.

- أهمية الاستعداد الدائم للتعامل مع المجهول وتوقع المخاطر والمشاكل وضرورة تجهيز الخطط المرنة وبرامج الطوارئ.

- السرعة في رد الفعل أمام التغييرات وعدم الإبطاء في التعامل مع المتغيرات واستثمار تقنيات المعلومات وأسس التنظيم المرن ووحدات الأعمال الاستراتيجية لتحقيق تلك القدرة على الاستجابة السريعة والتفاعل اللحظي مع المتغيرات.

تحليل المشكلات و اتخاذ القرارات

عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات

•  تعريف عملية تحليل المشكلات

• تحديد أنواع المشكلات

• تعريف وتحليل المدخل الابتكاري لحل المشكلات

•  المساعدة على الابتكار في عملية تحليل وحل المشكلات

طبيعة عملية تحليل المشكلات في إطار عملية اتخاذ القرارات
عملية اتخاذ القرارات تعتبر عملية إدارية مركبة من حيث أنها تأخذ في الاعتبار بيئة اتخاذ القرار وكذلك التنبؤ بالمعوقات والمشكلات التي قد تحد من فعالية القرار الإداري . لذا يجب على متخذي القرار الأخذ في الاعتبار بالمشكلات التي قد تقابلهم وتحليلها والعمل على تجنبها أو حلها .
وأول خطوة في تحليل المشكلة هو تعريفها ، حيث تعرف المشكلات بشكل عام بأنها التباين بين الواقع الحالي والحالة المرغوبة . والاختلاف بينهما يسمى الانحراف وهو ما يجسم طبيعةالمشكلة . ودور الإدارة هو تحليل الوضع الحالي والتعرف على مسببات الانحراف مما يمكنها من تجنبه في المستقبل أو التعامل معه وحل المشكلة . ويوجد متغيرين هامين في عملية تحليل المشكلاتهما : الاتجاه الإنساني والخلفية الثقافية .الاتجاه الإنساني يؤثر بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات . على سبيل المثال يوجد المدخل التقليدي الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة مما يؤثر سلبا على الابتكار ، وعلى النقيض يوجد المدخل الابتكاري الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة .
وتعتبر الخلفية الثقافية لمتخذي القرار من العوامل المحددة في تحليل المشكلات حيث تتباين القيم التي تفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة .

1-1 أنواع المشكلات:
يمكن تصنيف المشكلات إلى ثلاث تقسيمات : مشكلات النظم ، والمشكلات الإنسانية ، والمشكلات الاقتصادية

مشكلات النظم:
يشتمل هذا التقسيم على مجموعة المشكلات الناتجة عن سوء تصميم نظم العمل أو ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي بالتالي إلي عدم فعالية نظم التشغيل . وتأخذ مشكلات النظم عدة صور منها ضعف نظمالمعلومات ، وجود مشكلات وتعطيل في إجراءات العمل ، وضعف الرقابة على الجودة وكذلك وجود مشكلات في ظروف العمل . ومشكلات النظم بطبيعتها عملية ويمكن قياسها والتعرف عليها بسهولة مما يمكن محلل النظم من حل تلك المشكلات بسهولة .

المشكلات الإنسانية :
ويشمل هذا التصنيف مشكلات عديدة حيث أنها تتعامل مع الجانب الإنساني المعقد وكذلك العلاقات الإنسانية ويمكن ملاحظة المشكلات الإنسانية التالية: ضعف الشعور بالانتماء ، مشكلات التحفيز ، الصراعات بين الأفراد ، ضعف التعاون والتنسيق ، ضعف الانضباط ، ظهور الشللية .

المشكلات الاقتصادية :
وتأخذ المشكلات الاقتصادية عدة صور ولها طابع غالب وهو المحددات المالية واستغلال الموارد الاقتصادية وتشمل المشكلات الاقتصادية عدم كفاية المخصصات في الموازنة ، وزيادة مستوى المصروفات والتكاليف ، وضعف معدلات السيولة ، وأخيرا ضعف استغلال موارد المنظمة .
ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات ، أي أن المشكلة بطبيعتها لها بعد إنساني وبعد اقتصادي ، أو ناتج عن خلل في نظام العمل .

2 – المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات :

يتلخص مفهوم المدخل الابتكاري في الخروج من القوالب الجامدة في التفكير ، والتركيز على إفراز أكبر عدد من الأفكار مما يزيد من احتمال وجود حلول فعالة .
والمدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات يتكون من ثمانية خطوات متكاملة بحيث تؤدي في النهاية إلى تحليل المشكلة وحلها وبناء القرارات على أساس سليم .

2 –1 – 1 إدراك المشكلة
ظهور أعراض مرضية في مجال العمل يلفت نظر متخذي القرار ومحللي النظم على وجود خلل في مكان ما يستوجب التحليل وسرعة التلبية . أي أن الإدارة تبدأ آلية تحليل وحل المشكلات بناء على ظهور مظاهر خلل في النظام الإداري يستوجب الانتباه حيث أن تعريف المشكلة هو وجود انحراف عما هو مخطط . ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ، تدرك الإدارة أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها .
وأهمية الخطوة الأولى تكمن في أن عدم وجود آلية الإدراك المشكلة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة تتمثل في عدم قدرة الإدارة على التعامل مع المشكلات المحيطة لأنها لم تستعد لها جيدا . وأبلغ مثال على أهمية تلك الخطوة في المجال العسكري هو وجود جهاز الرادار الذي يكتشف أي أهداف معادية ، وعدم وجوده يؤدي إلى عدم التمكن من التعامل مع الخطر الداهم .

2 – 2 تعريف المشكلة
علاج والتعامل مع الأعراض لا يؤدي إلى الشفاء التام ، لذا يجب أولا التعرف على هوية المشكلة ، أي سبب الأعراض . والأسلوب العلمي لذلك هو تشخيص المشكلة بتصنيفها أولا إلى التقسيمات السابق ذكرها للمشكلات (نظم ، اقتصادية ، وإنسانية ) . ومن هذا المنطلق يمكن تحديدها تحديدا دقيقا . على سبيل المثال فمشكلة سرعة دوران العمالة في منشأة ما يمكن إرجاعها إلى أنها 90% مشكلة اقتصادية بسبب ضعف المرتبات ، و10% إلى أنها مشكلة نظم من حيث سوء ظروف العمل .

2 – 3 جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة
في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في تفهم جوانب المشكلة وإبعادها وفي نفس الوقت تساهم في حلها ولا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات .
والأسئلة التالية تساعد في تحديد الجوانب الهامة من المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة :

1.  ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟
2.  أين تحدث المشكلة ؟
3.  لماذا تحدث المشكلة في هذا الموقع ؟
4.  متى تحدث المشكلة ؟
5. كيف تحدث المشكلة ؟
6. لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟
7. لمن تحدث هذه المشكلة ؟
8. لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات ؟

2 – 4 تحليل المعلومات
يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي جمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة . ويشمل ذلك اختبار كل عامل من العوامل على حدة وكذلك علاقته بالمتغيرات الأخرى في المشكلة ، ويشمل كذلك العلاقات والتفاعلات بين العمليات . ويلي ذلك مقارنة المشكلة بالمواقف الأخرى ، وأخيرا تصنيف وتسجيل توالي أحداث المشكلة.

وتحليل المشكلة يتطلب الإجابة على الأسئلة التالية :

1.  ما هي العناصر التي يمكن التحكم فيها في المشكلة والتي لا يمكن التحكم فيها ؟
2.  من يمكنه المساعدة في حل تلك المشكلة ؟
3.  ما هي آراء واقتراحات الزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة ؟
4.  ما هي آراء واقتراحات الرؤساء لحل تلك المشكلة ؟
5. ما مدى تأثير وتداعيات تلك المشكلة ؟

2 – 5 تحديد بدائل حل المشكلات
تعرف هذه المرحلة بأنها المخزون الابتكاري لعملية حل المشكلات ، حيث أنها تختص بإفراز أكبر عدد للأفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتمالات الوصول إلى الحل الأمثل . وسيتم التعرض بالتفصيل إلى أسلوبين من أساليب تعظيم الابتكار في الجزء الثالث وهما أسلوب " تعصيف الذهن" Brainstorming وكذلك "الجماعات الاسمية" Nominal Group Technique

2-6 اختيار البديل الأمثل
في هذه المرحلة يتم مقارنة البدائل من حيث مزايا وعيوب كل بديل على حدة وذلك في ضوء الوزن النسبي لكل من المزايا والعيوب وفيما يلي قائمة بمواصفات البديل الأمثل :

• ينتج من تطبيقه مستوى أعلى من الإنتاجية .
• يساعد على تخفيض تكاليف التشغيل .
• تسانده الإدارة العليا .
•  شارك فريق العمل في إعداده .
• يوفر في الوقت .
• يحقق الهدف من تطبيقه .
• بسيط في التطبيق وسهل في الفهم .

2 – 7 تطبيق البديل
الطريق الوحيد لمعرفة درجة فعالية البديل والمحك الوحيد له هو وضعه موضع التنفيذ الفعلي . ويشمل التطبيق كل التعديلات الضرورية في الوظائف الإدارية من إعادة التخطيط والتنظيم وكذلك كل الإجراءات والمتغيرات التنفيذية . وللتطبيق الفعال يجب وجود خطة تنفيذية تفصيلية لتنفيذ دقائق العمل بفاعلية . والخطة التنفيذية يجب أن تشمل ما يلي :

• تحديد مراحل التنفيذ والخطوات في كل مرحلة بالتوالي .
• تحديد توقيتات تنفيذ الخطوات والمراحل عن طريق Milestone Chart
•  تحديد من سيقوم بتنفيذ كل خطوة من الخطوات
•  تحديد من سيراقب على التنفيذ .

2 – 8 تقييم التنفيذ
تعتمد مرحلة التنفيذ على المعلومات المرتدة عن التنفيذ في الجوانب التالية :

1. هل أنتج العاملين الكميات المطلوبة في التوقيتات المتوقعة ؟
2. هل أنتج العاملين بالكيف المطلوب في التوقيتات المتوقعة ؟
3. هل تم تطبيق مقاييس العمل بأسلوب سليم ؟
4. هل تم خفض تكاليف تنفيذ المهام ؟
5. هل تم رفع مستوى الروح المعنوية ؟

وتمتد عملية التقييم لتشمل الجوانب التالية :

•  درجة تحقيق أهداف المنشأة .
• التقييم الذاتي للأداء
• التداعيات الغير متوقعة لتنفيذ البدائل .

بعد تجميع المجموعتين من العوامل للوصول إلى رؤية شاملة لتقييم البديل . في حالة وجود مراجعة منتظمة .أما في حالة وجود تقييم سلبي ، يتم الرجوع إلى الخطوة الأولى .

3 – الابتكار في عملية تحليل وحل المشكلات
كما ذكر من قبل فإن الابتكار يعتبر قيمة رئيسية وضرورية في عملية حل وتحليل المشكلات لما لها من أهمية قصوى في زيادة احتمالات الوصول إلى البديل الأكثر فعالية . ويوجد أسلوبين في هذا السياق يقودان إلى زيادة كمية الأفكار وهما أسلوب "تعصيف الذهن" Brainstorming وكذلك أسلوب المجموعة الاسمية Nominal Group .

3 – 1 تعصيف الذهن
يعتمد هذا الأسلوب على تعظيم عدد الأفكار التي تطرح بدائل لتنفيذ حل المشكلات عن طريق المجموعات . وتعتمد هذه الطريقة على عدة أسس :

1. عدد أفراد مجموعة العمل الأمثل ما بين 4 – 9 أفراد
2. يتم التركيز في المرحلة الأولى بين عملية تعصيف الذهن على عدد (كمية) الأفكار والبدائل أكثر من الكيف .
3. يتم تلافي عوائق المشاركة الفعالة من أفراد مجموعة العمل بالا يتم التعليق في المرحلة الأولى على أي فكرة يتم طرحها وتأجيل ذلك إلى المرحلة التالية .
4. يتم في المرحلة الثانية تقييم كل فكرة جماعيا حتى يتم توسيع نطاق المناقشة مما يزيد من عملية كفاءة التقييم

وتكون نتيجة المناقشة الجماعية أحد النواتج التالية :

• استبعاد الفكرة نهائيا
• تعديل الفكرة بإدخال بعض التعديلات أو تطوير الفكرة لتكون أكثر قدرة على التطبيق .
•  إعادة الترتيب للمتغيرات داخل البديل
• تجميع أكثر من بديل في فكرة أعم .

ولتفادي مشكلة عدم تفضيل أو قدرة بعض الأشخاص على طرح أفكارهم أمام المجموعة ، تم ابتكار أسلوب جديد في تعصيف الذهن ويسمى " تعصيف الذهن الإلكتروني " Electronic Brainstorming .
وتتلخص هذه الطريقة بأن يتم توفير وحدة طرفية Terminal لمحاسب آلي لكل فرد من الأفراد ( بحيث أن يكونوا كلهم مرتبطين ) ومن المتطلبات الأخرى وجود برنامج متخصص في الحاسب الآلي يسمح لكل فرد بأن يدخل أفكاره على الحاسب ويظهر له في حالة طلبه مجموعة من أفكار الآخرين بطريقة عشوائية على شاشة الوحدة الطرفية الخاصة به . وبذلك يمكن أن يطور كل فرد أفكار الآخرين وفي نفس الوقت تفادي الإحراج من طرح أفكاره أمام الآخرين .

3 –2 أسلوب الجماعة الإسمية
طبقا لهذا الأسلوب يتم إدخال مدخلات أفراد المجموعة إلى عملية اتخاذ القرار بطريقة فردية . وتعتبر هذه الطريقة مناسبة في حالة عدم الاتفاق بصورة جماعية أو عدم المعرفة التامة بجوانب المشكلة .
وتتم عملية الجماعة الاسمية على خمس مراحل متصلة كما يلي :

البدء من جديد

خمس خطوات لكي تجعل البدء من جديد أمراً سهلاً

بقلم لِيون والاس، بتصرف.

كل فردٍ منا لا بد له أن يبدأ من جديد عند نقطة ما من حياته. فجميعنا نجد أنفسنا في مكانٍ ما من الحياة لا نستطيع معه المواصلة. فنصل إلى طريقٍ مسدود تماماً. و نَصِل إلى جدار لا نستطيع تجاوزه. نَصِل إلى ألمٍ لا نستطيع تحمله. نَصِل إلى مشكلةٍ لا نستطيع حلها، ولذلك نضطر أن نبدأ من جديد.

إن الصعوبة تكمن دائماً في كيفية البدء من جديد. ما هي الخطوات اللازم اتخاذها؟

وماذا نصنع أولاً؟ إليكم خمس خطوات يمكن أن تساعدنا على اتخاذ قفزةٍ عملاقة

إلى الأمام.

• توقف عن العيش في الماضي. يجب علينا أن نتوقف عن إلقاء اللوم، وأن نتوقف عن توجيه أصابع الاتهام، وعن تقديم الأعذار. يجب علينا أن نبدأ بتحمل المسؤولية عن موقعنا الآن وأين كُنا. ويجب علينا أن لا نبحث عن كبش فداء، وأن نبدأ البحث عن طريقٍ جديد. فإن لم نتوقف عن العيش في الماضي فلن نتمكن من البدء من الجديد.
• ألق نظرة صادقة على الحياة. يجب علينا أن ندرك أننا مسيطرين على الوضع تماماً، وأن لدينا القوة والطاقة اللازمة. لقد خُلقنا مع قدرة على التكيف ومع قدرة عظيمة على حل المشكلات. لدينا إرادة وسوف نحتاج إلى استخدامها كي نتحرك إلى الأمام. ويجب أن نكون صادقين إزاء ما هو صواب في حياتنا وإزاء ماهو خطأ.
• إسمح للآخرين بتقديم يد العون. يمكننا القيام بالكثير من الأمور بأنفسنا دون مساعدة أحد في عملية البدء من جديد، ولكن من أجل تحقيق النجاح الحقيقي سوف نحتاج إلى دعم ومساعدة أشخاص آخرين. لا بد لنا من أن نضع جانباً نَمتَُّعنا وأن نكون راغبين حقاً في إشراك الآخرين في مشاكلنا وأن نصغي للنصائح الجيدة التي نتلقاها. فإننا بدون الآخرين سوف نستمر في تعطيل أية إمكانية للبدء من جديد والتقدم إلى الأمام.
• أدرك أن البدء من جديد ليس هو الخيار الوحيد، ولكنه الخيار الأكثر حكمة. يجب علينا أن ندرك أننا إذا ما واصلنا القيام بما نقوم به من أعمال فإننا سوف نستمر في الكفاح في مصاعب الحياة. وبمجرد أن ندرك أن هذه هي أفضل وسيلة؛فإننا نكون بذلك قد وضعنا أقدامنا على الطريق إلى النجاح.
• ثق بأن الله سوف يعينك في التغلب على العوائق التي تواجهها عندما تبدأ من جديد. إن الشِّدة التي تهددنا بالهلاك هي امتحانٌ من الله. فبالإيمان والحماس والإثارة يمكن أن نقلب الأمور ونبدأ من جديد، وأن نجعل من تحقيق الحياة الأفضل أمراً ممكناً. و بذلك سوف نشعر بسعادة غامرة.

مفاهيم ومصطلحات أساسية في الجودة

مفاهيم ومصطلحات 

1. المعيار : عبارة تصف الحد الأدنى من المعارف و الأداءات المطلوب توافرها لدى الفرد أو المؤسسة لغرض معين. 

2. التقويم المؤسسي :عملية تتم في ضوء معايير محددة لتحديد جوانب القوة و الضعف في أداء المؤسسة بغرض تحسين الأداء .

3. التقييم الذاتي المؤسسي :مجموعة من الإجراءات يقوم بها فريق من المؤسسة بهدف تعرف مدى تحقيقها لمتطلبات الجودة والاعتماد استنادا إلى معايير محددة . 

4. المراجعة الخارجية :تقييم مدى تحقيق المؤسسة التعليمية لمتطلبات معايير الجودة والاعتماد من قبل فريق تقييم يشكل من قبل هيئة خارجية مستقلة ( هيئة الاعتماد و الجودة ) .

5. المراجعة الداخلية :فريق يشكل من قبل هيئة تعليمية لها إشراف على وزارة التربية والتعليم ( هو عملية الضبط الداخلية للمؤسسة . 

6. الاعتماد :استيفاء البرنامج التعليمي أو المؤسسة التعليمية لمعايير الجودة . 

7. المجال :إطار يتضمن مجموعة من العناصر العملية التعليمية وهي مجالات فرعية تندرج تحت مجالين رئيسيين هما: 

- القدرة المؤسسية :يقصد بها تحقيق الجودة للمؤسسة التعليمية من خلال ...

•  رؤية المؤسسة ورسالتها . 
• القيادة و الحوكمة .
• الموارد البشرية والمادية للمؤسسة .
•  المشاركة المجتمعية .
• توكيد الجودة و المساءلة .

- الفعالية التعليمية :يقصد بها تحقيق مخرجات عالية الجودة في ضوء رؤية المؤسسة ورسالتها من خلال ...

1.  المتعلم .
2. المعلم .
3.  المنهج الدراسي .
4.  المناخ التربوي .

مثــال  : الكود الرقمي ( 1-1-1-1 ) 

الكود مكون من أربع أرقام 

الرقم الأول ( 1 ) يمثل المجال الأول ( رؤية المؤسسة ورسالتها ) 

الرقم الثاني ( 1 ) يمثل المعيار الأول ( وجود وثيقة لرؤية المؤسسة )

الرقم الثالث ( 1 ) يمثل المؤشر الأول ( ) 

الرقم الرابع ( 1 ) يمثل الممارسة الأولى ( ) 

8. المؤشر :عبارة أكثر إجرائية من المعيار وتصف الأداء المتوقع سواء من الفرد أو المؤسسة 

9. الممارسة :مجموعة من الأنشطة التي تتم لتحقيق المؤشر . 

مثال :مؤشر ........ توجد للمدرسة رؤية واضحة ومحددة . 

ممارسة ....... شاركت المؤسسة العاملين بها في وضع الرؤية . 

10. قواعد القياس المتدرجة :هي عبارة عن الممارسات التي تقيس المؤشر وهي ممارسات تحكم على وجود المؤشر .

مثــال :

المؤشر ( توجد للمدرسة رؤية واضحة ومحددة )

المستوى ( 4)

المستوى ( 3 )

المستوى ( 2 )

المستوى ( 1 )

- يوجد رؤية واضحة .

- شارك العاملين في وضع الرؤية .

- شارك أولياء الأمور في وضع الرؤية .

- شارك المتعلمون في وضع الرؤية.

- الرؤية معلنة على موقع المدرسة الإلكتروني .

- يوجد رؤية واضحة .

- شارك العاملين في وضع الرؤية .

- شارك أولياء الأمور في وضع الرؤية .

( الحد الأدنى للأداء)

( أدت ما عليها )

- يوجد رؤية واضحة .

- شارك العاملين في المؤسسة في وضع الرؤية.

-المدرسة لها رؤية

4 > متميزة

3> المؤسسة لا تحتاج إلى تحسين

2> تحتاج إلى تحسين

1> ضعيفة وتحتاج إلى تحسين كبير

11. الشاهد أو الدليل :هو كل المصادر الورقية أو الإلكترونية داخل المؤسسة التي تثبت تنفيذ الممارسات . 

 هنالك عمليتان للتقييم تؤديان إلى اعتماد المؤسسة التعليمية 

• المراجعة الداخلية
• تقييم ذاتي
• المراجعة الخارجية
• الاعتماد